如何用OKR做公司目標管理
很多企業(yè)雖然引入了OKR 做目標管理，但是卻還在用KPI 的思路做績效考核。也就是說，員工到手的獎金，跟OKR 的完成度直接掛鉤，這樣“穿著新鞋走老路”，企業(yè)也拿不到好業(yè)績。
OKR 提供的解題思路是：不要只考核OKR 完成度這種客觀事實，還要引入管理者的主觀判斷，綜合考量員工對業(yè)務的價值貢獻，這樣全面的觀察考核，才能保護員工的動力。
比如，一位研發(fā)工程師確保重點項目按時上線，完成了自己的OKR，這只是他價值的一部分。在OKR 之外，他還總結(jié)了一些可復用的技術經(jīng)驗，縮短了新員工培訓的時間，這也是他的重要價值。管理者只有看到了員工的全部價值，并予以嘉獎，才能激勵員工不斷向前挑戰(zhàn)。
OKR要加入管理者的主觀判斷的核心原因是：現(xiàn)實世界是復雜的，我們沒辦法用一套抽象的公式來反映它。
因此，引入OKR體系的公司，在進行員工價值評估時，通常會分2個階段：
第一，準備階段——向全員公開價值評估標準；
第二，執(zhí)行階段：
1. 員工自評；
2. 360°環(huán)評（和員工有協(xié)作關系的同事參與打分）；
3. 上級評估（直屬領導根據(jù)1&2的結(jié)果以及自己的判斷打分）
4. 績效校準（每個管理層，逐層校準）
績效管理的目的是推動人的生產(chǎn)力，只有還原績效的本質(zhì)，才能充分調(diào)動人的積極性。
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