普通員工怎么寫好個人述職報告？
年中，有許多人要述職，要復盤，也在準備40頁的PPT，配上絢麗的動畫，準備在述職的時候給上級大吃一驚。
我們團隊也有這個過程，在給大家布置任務的時候，我發(fā)現(xiàn)大部分人把述職，作為一種“證明我做得有多好”的炫技過程。在我看來，這是完全錯誤的。
好的述職，到底有什么意義？
01
我們過去理解述職報告，常常會有兩種錯誤觀點，一種觀點是“曬功勞”，這個前面說過，不用多說。另一種是“抓壞人”，領導要看看到底誰沒好好工作——其實這個是很愚蠢的，一個領導還需要憑借你的匯報來看誰沒有好好工作嗎？這個領導本身就不稱職。
述職報告不是抓壞人，也不是秀功勞，而是面向未來的發(fā)展計劃。
好的述職，至少有三方面的意義。
1.向團隊講清楚自己的價值和貢獻
2.通過梳理過去，理解自己的成長模式
3.結合上述兩條，理清個人發(fā)展方向
首先是向團隊講清楚自己的價值和貢獻。
今天，大部分的工作者都是知識工作者。知識工作者天然有一個局限——就是你的專業(yè)知識，必須結合其他人的專業(yè)知識，最后才能產生價值。設計師的圖如果不能被采用，他的創(chuàng)意毫無價值；小編的文章如果不能帶來瀏覽，瀏覽如果不能加深用戶對你的信任，這些信任不能轉化為他持續(xù)的關注、閱讀甚至消費，日日夜夜的內容打磨也毫無價值；做文案策劃的人，如果看不到最終這個文案是如何被使用，誰在讀他，這個文案也毫無價值。
所以所有的知識工作者，都需要能用三句話講清楚自己的專業(yè)：
我的專業(yè)到底干什么的？
他對于誰（客戶\組織），創(chuàng)造了什么價值？怎么證明？
我如何能讓自己越來越專業(yè)？
別小看這句話，他會引發(fā)真正深刻的思考。秘訣是，不要從第二句開始說。比如說一位銷售，他可能會下意識的說，我為企業(yè)創(chuàng)造了多少營收，買了多少錢。上級也就滿意了。
但是，銷售能賣錢，是因為有好的產品，有優(yōu)秀的市場人員創(chuàng)造了品牌，后端服務人員保證了好的口碑。那么“銷售”這個專業(yè)，到底是干什么的？這就是第一個問題問到的，你的專業(yè)到底是干什么的？
深度反思后，你會發(fā)現(xiàn)。銷售（尤其是成人類的教育培訓類）主要的專業(yè)，是“理解用戶需求，快速幫助他轉變認知”，在這個之前，需要“獲得對方的信任”。只有這樣，你才能回答第二個問題——我對于市場引導來的用戶，我們快速的改變了他們的認知，從而創(chuàng)造了購買。轉化金額還包括者市場人員投放的價值，轉化率或許是轉化能力真正的價值。而單人創(chuàng)造的銷售額，則是保持這個轉化率之下，你的時間管理帶來的價值。拋開轉化率去談金額是毫無意義的。
那么你才能回答第三個問題——你準備如何在“獲得信任，轉化客戶認知”上面變得越來越好呢？你又如何在“保持轉化率，同時提高效率”上做的越來越強呢？這就為你指明了自己在這個崗位上，發(fā)展的空間，需要提高的能力。
大部分人的錯誤，是先從“績效達成”出發(fā)。最后的結果是，每個人都完成了KPI，而公司黃了。就好比一群專業(yè)人士在一起最容易犯的結果——“每個專業(yè)人士都對了，病人死了”。究竟來說，他們沒有拆分自己在組織里，專業(yè)到底是什么。
02
述職的第二個功能，是梳理自己過去的成長，以及發(fā)現(xiàn)自己的成長模式。
我們總是高估一周能發(fā)生的變化，卻容易低估一年能發(fā)生的變化。
回顧過去半年，其實個人有了很多嘗試，有些成功，有些失敗……
那么：
什么是我們預計能做得很好，但沒做到的？什么是我們無心一做，卻是很成功的？
這背后是為什么？
什么時候我們學習得最快？什么時候我們學的很慢？為什么？
什么時候執(zhí)行是流暢的？什么時候執(zhí)行是非常困難的？為什么？
這半年時間里，我們收獲最大的是什么？我們錯過的最大機會又是什么？
這一切對于個人成長模式的洞察，都是值得思考和反思，也不是在月會、周會能看出來的。特別適合半年的述職。
我們的述職里，常常會跳過這個部分，直接談下半年的計劃。
其實計劃的第一步，是記錄和分析。大部分人對自己的理解，知之甚少，卻希望依靠心理測評、人格分類了解自己。殊不知，最直接簡單有效的方式，就是分析自己過去半年的周報月報。因為這些最真實的數(shù)據(jù)，擺在這里呢。
03
述職的第三個功能，是制定自己未來的發(fā)展計劃。
根據(jù)對過去價值的分析，對自己當下成長模式的理解，結合對未來的戰(zhàn)略的理解。
你覺得如何才能讓自己越來越有價值？
半年以后，再做這個述職報告，要拿出什么成果，才能讓自己確認這些價值？
如果要達到這些成果，你需要提高什么方面的能力和知識？
你還需要別人什么樣的協(xié)助？
當然，這個述職報告并不一定會成為最終結果。
因為越是卓越的人才，他們的期待的方向和組織方向就會越不一樣——這也是你的獨特所在，最終的結果，一定是你和組織的共同期待的平衡。組織給你更多資源，你也給組織更多成果。
但是一個良好的、互動的、共贏的成長格局已經出現(xiàn)了。
所以，如果你想成為自己的CEO，其實不需要出去創(chuàng)業(yè)，也不一定要做自由職業(yè)，從你做述職報告的一瞬間開始，你已經可以開始鍛煉這個思維了。他和一個CEO去思考盤點自己的業(yè)務，邏輯是一模一樣的。而你的思維方式，也會讓組織迅速看到你，理解你，正如好的客戶會被你的商業(yè)計劃吸引一樣。
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