如何用OKR做公司目標(biāo)管理
很多企業(yè)雖然引入了OKR 做目標(biāo)管理,但是卻還在用KPI 的思路做績(jī)效考核。也就是說(shuō),員工到手的獎(jiǎng)金,跟OKR 的完成度直接掛鉤,這樣“穿著新鞋走老路”,企業(yè)也拿不到好業(yè)績(jī)。
OKR 提供的解題思路是:不要只考核OKR 完成度這種客觀事實(shí),還要引入管理者的主觀判斷,綜合考量員工對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn),這樣全面的觀察考核,才能保護(hù)員工的動(dòng)力。
比如,一位研發(fā)工程師確保重點(diǎn)項(xiàng)目按時(shí)上線(xiàn),完成了自己的OKR,這只是他價(jià)值的一部分。在OKR 之外,他還總結(jié)了一些可復(fù)用的技術(shù)經(jīng)驗(yàn),縮短了新員工培訓(xùn)的時(shí)間,這也是他的重要價(jià)值。管理者只有看到了員工的全部?jī)r(jià)值,并予以嘉獎(jiǎng),才能激勵(lì)員工不斷向前挑戰(zhàn)。
OKR要加入管理者的主觀判斷的核心原因是:現(xiàn)實(shí)世界是復(fù)雜的,我們沒(méi)辦法用一套抽象的公式來(lái)反映它。
因此,引入OKR體系的公司,在進(jìn)行員工價(jià)值評(píng)估時(shí),通常會(huì)分2個(gè)階段:
第一,準(zhǔn)備階段——向全員公開(kāi)價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn);
第二,執(zhí)行階段:
1. 員工自評(píng);
2. 360°環(huán)評(píng)(和員工有協(xié)作關(guān)系的同事參與打分);
3. 上級(jí)評(píng)估(直屬領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)1&2的結(jié)果以及自己的判斷打分)
4. 績(jī)效校準(zhǔn)(每個(gè)管理層,逐層校準(zhǔn))
績(jī)效管理的目的是推動(dòng)人的生產(chǎn)力,只有還原績(jī)效的本質(zhì),才能充分調(diào)動(dòng)人的積極性。
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